日本人は議論することに対してマイナスの感情を持ちやすい民族と言われている。確かに、聖徳太子（厩戸皇子）の十七条憲法において「和を以て貴しと為す」と定められてより、相手と論争するのでは無く、周囲と和を乱すこと無く団結する人間関係を築くことに腐心してきたのも事実であろう。（これには実は解釈の誤解が含まれているが・・・）

昔若かりし時にディベートに触れる機会がよくあった。
世間的にディベートと聞くと、まくしたてる弁論で相手を論破することが目的のようなマイナスの印象を与えてしまうかもしれないが、れっきとした伝統的思考法の一つである。
一般的には、競技として一種ゲーム感覚で行うこともあるが、企業においては社内研修の一環としてディベートを採用することもある。この場合は「研修ディベート」と呼ばれる。社員の能力開発を目的としたり、企業が抱える課題に対する解決策を立案する場合だったり、新商品や新サービスを開発する際に全社的に議論をしたりと、問題解決手法として高く評価されている。

ディベートの構造は簡単に言えば下記のようになる。

まず前提段階として、議論すべき命題（論題）を設定し、ルールを確認する。
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肯定側と否定側のチーム（各3～5名程度）及び審判団を編成する。
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肯定チームは、論題に関する知識修得のための資料を徹底的に収集し、作戦会議を開き肯定を是とする立論を策定する。
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否定チームは、肯定チームが立論してくるであろう論点を予測し、これを批判できる資料収集を行い、作戦会議を開き、否定を是とする立論を策定する。
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ディベートの開始：
まず肯定チームから立論（肯定を是とする主張）を行う。
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否定チームが反対尋問（質問のみ）を行う。
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否定チームが立論（否定を是とする主張）を行う。
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肯定チームが反対尋問を行う。
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否定チームが反駁（相手主張の欠陥を指摘し説明を求める）を行う。
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肯定チームが反駁を行う。
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否定チームが第二反駁（相手反駁に対する反論）を行う。
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肯定チームが第二反駁を行う。
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審判団が理由を述べて勝敗を判定する。

ざっとこんな感じで、テーマにもよるが1時間から長くても2時間程度でディベートを終了させる。それぞれのチーム内で立論・反対尋問・反駁（第一・第二・・・）を受け持つ人は必ず別人を当てる。基本的にディベート中はチーム内で作成会議を行う余裕はほぼ与えられないので、事前の作戦会議において、自分達の主張にどこまで説得力有る論理・立証材料を用意できるか、相手チームがどのような立論を立ててくるかを予測・仮定できるか、反論（反駁）できる材料をどこまで用意できるか、自分たちの立証に対する反駁にどこまで説得力有る反論をできるか、などをどこまで準備する事ができるかでほぼ勝敗が決すると言える。もちろんディベート中の瞬発的な論理修正能力も必要である。

要は、ある命題に対して、肯定・否定をいかにロジカルに説明できるかが鍵となる。また判定する審判団はこれらを十分理解したうえで何方がより論理的な説得力があったかを見極める力を必要とされるので、通常、肯定チーム・否定チーム・審判団を順番に入れ替えて、全員が全てのパートを受け持つようにする。これによって思考がより一層深掘りされ、論理が独善的に陥ることが無くなり、より客観的に命題に対する解決策の本質を見定めることが出来るようになる。

入門編としてYoutubeで学生によるディベートの模様が公開されているので、興味があったら覗いてみてはどうだろうか。
「論題　日本は首相公選制を導入すべきである　是か非か」
https://www.youtube.com/watch?v=6CEAzMpOSwM&t=1168s

また、ディベートの基礎について、英語教育で有名な松本茂先生の講義も大変有意義で面白い
https://www.youtube.com/watch?v=3kbO1A73I7s


ビジネスの世界では、このディベートの手法が様々な局面で応用されている。身近なところでは裁判における弁論がまさにディベートの応用であろう。原告側・被告側はそれぞれ主張立証・反対尋問を行うことによって相手の立論の穴を指摘し、裁判官（審判団）に対して自分たちの主張を受け入れるよう説得する訳である。

また、ちょうど今アメリカでは大統領選で候補者が火花を散らしているが、候補者の討論会では、横断幕にどうどうと候補者ディベートと明記されている。共和党候補のトランプ氏と民主党候補のバイデン氏の討論会はまさに絶好のディベートであり見物であろう。ただトランプ氏の立論には感情論が多分に含まれることがあり、ディベートとしての質は低いように感じる。

このディベートをチーム戦ではなく、肯定・否定両チームを自分一人でやろうというのが「一人ディベート」である。これは命題に対して常に自己を客観化する力量が求められ、更に思考を一人で深掘りすることが出来る。思考力を一気に高いレベルまで持って行くことができるのでお薦めである。ただ立論に穴が空きやすいのも事実であるので、誰か第三者に審判をしてもらうと更に効果的であろう。

私も議論を深掘りさせるときは、一人ディベートを行うようにしている。立論に際しては、コンサルタントがよく使うビジネスフレームワークの手法を利用する。これについては機会があるときご紹介したい。

皆さんも一人ディベートを行い、思考の深掘りを極めては如何だろうか？

自分の蔵書を改めて見直してみると、何故かマッキンゼー関係の書物が多いことに気がつく。かなり昔から意識すること無くマッキンゼー関係本を好んで読んでいたようだ。
マッキンゼーとは、McKinsey＆Companyのことで、シカゴ大学経営学部教授のジェームズ・O・マッキンゼーにより設立された、アメリカ合衆国に本社を置く大手コンサルティングファームである。その規模は世界最大に迫るほどであり、卒業生は9万人を超え、そのビジネスボリュームは20億ドルを超える（ただし世界一ではない）。日本にも支社がある。

何故マッキンゼーを好むのか？
日本人も数多くマッキンゼーに就職し、その後独立して日本の第一線で活躍しており、割と身近な存在であったこと、大前研一氏がマッキンゼー日本支社長を長年勤めていて、彼の書物を読む機会もあったので昔から認知していたこと、コンサルタント業界に漠然とした憧れがあったこと、などが挙げられそうだ。また、ADRセンター長を務めていた時期、問題解決スキルの勉強をする際にマッキンゼーの戦略思考法が大変参考になり、更によく読むようになったことも挙げられる。

先日のエッセーでも、コンサルティング力を培う必要性を述べた。マッキンゼーの卒業生は惜しみなくそのスキルに関して書物を出したりセミナーを開催したりと、学ぶ機会があふれている。
大前研一氏の著作で最初に買ったのが「企業参謀」「続企業参謀」という本である。マッキンゼーを意識する前に買った本なのだが、「企業参謀」は1985年出版で今から35年前の本でありながら、実にコンサルティングのエッセンスを余すこと無く披露していて、今読み返しても未だに様々なインスピレーションを与えてくれる良書である。

コンサルタントという職業に特に資格は必要ないらしい。強いて言えば中小企業診断士くらいであるが、自分が今コンサルタントだと名乗って仕事をしても、それはそれで一端のコンサルタントである（社会で通用するかは別として・・・）。

世間には実に様々なコンサルタントが存在する。
トップクラスとしては、マッキンゼーなどの外資系戦略コンサル、野村総研や三菱総研など銀行・証券・IT系コンサル、船井総研や日本生産性本部などの日本式経営コンサルなどがあり、人事や教育・研修コンサル、また巷には個人的な結婚コンサルや相続コンサルなどもいて、まさに多種多様、百家争鳴状態である。因みに私も相続コンサルタントを自称することがあり、汗顔の至りである。

さて、そもそもコンサルタントはどのような思考法を持っているのだろうか？
当然クライアントは、彼らが抱える悩み・問題を解決して欲しいと依頼をしてくるわけだが、コンサルタントの解決に到る思考プロセスは次の通りのようである。

①　解決すべき課題＝イシューを決める（クライアントの依頼内容）
　　　↓
②　課題を整理して構造化する
　　　↓
③　現場で情報をリサーチする
　　　↓
④　解決策の仮説を立てる
　　　↓
⑤　仮説を検証する
　　　↓
⑥　解決策を決定する
　　　↓
⑦　解決策を実行する

コンサルタントによると、一般人は、問題を解決する際に、問題の要因を分析する迄は行うが、そこから短絡的に解決策を決めてしまい、失敗する傾向が大きいと指摘されている。専門家コンサルタントは必ず”仮説”を立て、それが実行可能か、解決に到る最も有効な策であるのかを徹底的に検証する。この仮説を立てる事が極めて重要だというのだ。検証には様々なフレームワークの手法を使う。特にマッキンゼー社では「マッキンノート」と言われるノート術・ノート思考を使いこなすのだそうである。
ノートの取り方一つとっても、そこには様々な叡智が結集されており、実に興味深い。検証のレベルに応じて数種類のノートを使い分ける。常にエンドゴール（最終解決策の提示）を意識してノートを取る。漫然ととりあえず書くなどしていると、先輩コンサルに叱られるそうだ。手を動かしてノートを取る事が脳を刺激し活性化させる。その時は常に最終解決策は何であるかを意識し模索しながらノートを取るのだそうだ。

こういったコンサルタントの思考法を、我々の業界では行ってきたのだろうか？
少し考えてみる必要があるだろう。

「Devil's Advocate」という言葉がある。
　直訳すると「悪魔の弁護人」。「敢えて反対の立場を取る人」という意味になる。キリスト教会が新しい候補者を聖者に加えるかどうかを審議するにあたり、意図的に反対者の役割を演じる人を設定して議論したことに由来する。
　Debateの世界では、全ての人がどちらかの偏った意見に流れると、議論が進まないので、バランスを取るため、敢えて自分の考えとは違う意見を主張する人のこと、と定義付けられてもいる。

　会議で議論をする際には、みんなの意見に賛成するのではなく、悪魔の弁護人になってみることにより、批判的に、「ちょっと待てよ、その意見は違うのではないか」と考えることは重要ではなかろうか。
　しかし、何にでも反対するのではなく、「その意見は違うのではないか？　なぜなら～だから」とロジカルに根拠を述べ、議論をより価値あるものにするのは、プロフェッショナルの義務と言えよう。

　とあるコンサルタントのサイトで次のような文章を見かけた。

「コンサルティングにおける未開拓の領域として、取締役会・常務会といった経営意思決定機関の活性化がある。
　株式会社の最高決定機関はもちろん株主総会であるが、専門性を持たない多数の株主が機動的に専門的な意思決定を行うのは不可能であり、取締役会・常務会に実質的な決定機能を委託するのが普通だ。しかし、その取締役会・常務会の機能も形骸化している企業が多いようだ。活発な議論によって優れた意思決定をしたり、トップの独断・暴走を防いだり、といった本来の役割を果たせず、規則上仕方がないから実施している、あるいは書類上の取締役会で済ますというのが実態だ。これは、不祥事を起こす問題企業だけでなく、優良企業と賞賛されている企業でも同様だ。優秀なトップが独断で決めているだけで、経営陣全体として良い決定をしている例は少ない。
　私も何社かの取締役会・常務会に同席させていただいたことがある。やはり例外なく議論はお粗末である。司会役と審議案件の説明者を除くと、しゃべるのはトップだけで、ほとんどの役員は神妙に聞いているだけだ。情報共有という意味はあるかも知れないが、忙しい役員が時間を割いて月に何度も集まる価値があるのか、非常に疑わしいというのが率直な感想だ。」

　我が業界団体の会議の風景とまったく同じ様相を呈しているので、自虐的に失笑してしまった。

　しかし、笑ってばかりではいられない。
　プロフェッショナル集団の会議であるからこそ、参加するメンバーは、無為に時間を費やすことに執着せず、業界の明るい未来を指向し、より活性化させるべく討論に望む覚悟と責任が求められるはずである。
　会議中は、プロフェッショナルとして議論に貢献できているか？と自分に問いかけるべきであろう。
　■会議は貢献するために出席する
　■あえて反対意見を述べることによって議論を深める
この二つのテーゼを胸に刻み、会議に参加してほしいものである。

　しかし、更に突き進んで、先ほどのサイトでは次のような提言がなされたようだ。

「私は「悪魔の弁護人」を指名するよう助言した。
　・・・
　反対意見を述べる者の出現を待つのではなく、「公式に指名する」というのがポイントである。人は、他人と違う意見を表明するとき、強い心理的抵抗感を覚える。とくに相手が自分より目上だと抵抗感が強まり、よほどの信念がない限り「まあ、ここはおとなしく済ませておくか」ということになる。「悪魔の弁護人」を指名によって、参加者全体の反対意見を述べる心理的負担を減らすことができ、多面的な意見が表明され、議論の質が深まる。」

　公式に「悪魔の弁護人」を指名するとは目から鱗！
　これは是非とも採用してみたい方法だ。